الاثنين، 23 أغسطس 2010

التغيير الإداري...خطوات مدروسة نحو التطوير والنجاح

إن كل إدارة مهما كان عملها تسعى إلى الكمال, وإذا كان تحقيق الكمال صعباً في ظل ما يكتنف عالم الإدارة من عوامل تأثير داخلية أو خارجية, فإن الإدارات تحاول التطوير والتحسين في أدائها وأداء موظفيها حتى تحقق أفضل ما تستطيع تحقيقه, ولا يحدث هذا دون تغيير خطط أو استراتيجيات أو سياسات معينة, وهذا التغيير يحتاج إلى قواعد وأسس مدروسة.
فالتغيير المخطط له يرمي إلى تحسين فاعلية الإدارة، وتقوية إمكانية مواجهة المشاكل التي تعترض طريقها, والتغيير خطة طويلة الأمد في تحسين أداء الإدارة في طريقة حلها المشاكل وتجديدها وتغييرها النظم الإدارية، وتعتمد هذه الخطة على الإداريين في تكاتفهم وتضافر جهودهم، ولابد من الأخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها الإدارة، والتدخل من طرف خارجي، والتطبيق العلمي للعلوم السلوكية.

وعناصره هي:
خطة طويلة الأمد:
بالتأكيد,إن أي تغيير أو تطوير في أهداف أوخطط أو نظم الإدارة لا يمكن توقعه في زمن قياسي، وإنما يحتاج ذلك إلى سنة على الأقل, فتجب مراعاة هذه المدة الزمنية أثناء وضع الخطط للتغيير.

حل المشاكل وتجديد الممارسات:
إن الهدف من التغيير هو تقوية جهودنا في مواجهة مشاكلنا, وهذه المواجهة تتم من خلال تطوير أسلوب الإدارة وإشراكها في وضع الحل للمشاكل كلها والتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة المحيطة بها.

جهود الإداريين المتآزرة:
بصرف النظر عمن يقوم باتخاذ قرار التطوير،ثمة مراحل تحتاج إلى تعاون جميع الإداريين وتنمية أواصر الاتصال والتنسيق فيما بينهم. وعلى الإداريين أن يدركوا أن أي مشكلة في الإدارة هي مشكلة الجميع، ولاتخص جزءاً معيناً فقط. وأن تعاون الإداريين في جمع البيانات وتحليلها، واقتراح الحلول من خلال أنظمة مفتوحة للاتصالات قد يساعد في نجاح التطوير.

التأثر ببيئة الإدارة:
للبيئة التي تعمل الإدارة فيها أثر كبير, فإنَّ وضع نظام مميز لحل المشاكل يجب أن يكون مستنداً إلى فهم عناصر هذه البيئة وتأثيرها لتجديد ممارسات الإدارة.


التدخل الخارجي:
يعمل الطرف الخارجي على تشخيص المشاكل، وتدريب العاملين على تطوير أنفسهم وعلى حل مشكلاتهم وعلى اقتراح بعض أساليب التطوير. ويعتمد مدى تدخل الطرف الخارجي على عمق المشكلة، وكفاءة الإداريين، وعلى فلسفة الإدارة في الاعتماد على طرف خارجي.

التطبيق العلمي للعلوم السلوكية:
وهذا يعني استناد المؤسسة في سعيها للتطوير على جمع معلومات عن المشاكل الموجودة والاعتماد على خبرة الاستشاريين الخارجيين، والاعتماد على مشاركة الإداريين في وضع حلول وجمع معلومات مستمرة عن تطبيق أساليب التطوير الجديدة وتقييمها. وتعتمد برامج التطوير التنظيمي على الاستفادة من مبادئ العلوم السلوكية والخاصة بتطوير الاتجاهات النفسية للعاملين، وتطوير مهاراتهم واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيير، وتطوير مهارات العاملين في التعامل مع بعضهم بعضاً والثقة في النفس والمبادرة والابتكار.

ولكن ... لماذا تلجأ الإدارات إلى التغيير؟
قد تحيط بالإدارات ظروف عديدة ومتغيرات ومشاكل تدفع بها إلى إحداث تطوير وتغيير في أجزائها وأعمالها وقد يكون من الصعب حل هذه المشاكل أو مواكبة التغييرات المحيطة ما لم تحدث بعض التغييرات في أجزاء الإدارة وفي الأسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها.
وهذا الأمر يساعد في تحقيق العديد من الأهداف ومنها:
- الفحص المستمر لنمو أو تدهور الإدارة والفرص المحيطة بها.
- تطوير أساليب الإدارة في علاجها المشاكل التي تواجهها.
- زيادة الثقة والاحترام والتفاعل بين أفراد الإدارة.
- زيادة حماس ومقدرة أفراد الإدارة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي.
- تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري راغبة فيه.
- زيادة قدرة الإدارة في الحفاظ على أصالة الصفات المميزة لأفرادها وجماعاتها وإنتاجها.
- بناء مناخ مواكب للتطوير والإبداع.

إدارة التغيير:
حين يبدأ التخطيط لعملية التغيير, يجب أن يؤخذ الجانب الإنساني في الحسبان، فدراسة السلوك الإنساني واستجابته لعمليات التغيير والتطوير تلزمنا مراعاة الحذر ومعالجة الأمر بشيء من التخطيط والتنظيم، بالشكل الذي يقلل من مقاومة التغيير ويزيد احتمال تقبله, لذا إليكم بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير:

أشرك الناس في التغيير:
تنخفض مقاومة الأفراد أي تغيير طارئ حين يشتركون بفاعلية في ذلك التغيير الذي يمسهم, واشتراكهم يجب أن يتم بجعلهم يتعرفون إلى: متى، ولماذا، وأين، وكيف يتم التغيير. فاشتراكهم يجعلهم يشعرون أنهم جزء من النظام، وأن الإدارة لا تخفي شيئاً عنهم، والمشاركة تظهر بعض الأفكار الجيدة من أفراد قد يعانون مشاكل تحتاج إلى مثل هذا التغيير، وقد تكون أنسب طرق المشاركة, في تشخيص المشاكل ومناقشة أمراض العمل وأعراضها وعواقبها الوخيمة. فإن كان من السهل على الأفراد أن يقوموا بالتشخيص، فسيكون من السهل عليهم اقتراح أو تقبل العلاج.

زود الناس بمعلومات مستمرة:
إن حجب الأفراد وإبعادهم عن معرفة ما يحدث، وإعطاءهم معلومات محدودة، أومعلومات غير سليمة، أو معلومات غير كاملة هو إشارة إلى بدء قلق العاملين وإسرار بعضهم إلى بعض بما يحدث وسرعان ما تبدأ الإشاعات، ويخلق هذا الوضع جواً من عدم الثقة. فتزويد العاملين بالمعلومات ولو كانت سيئة، أفضل لأنها تعطي العاملين فرصة التفاعل مع المعلومات. أما نقص المعلومات فإنه يؤدي إلى الشعور بقلة الحيلة.

خذ في الحسبان عادات العاملين وقيم العمل:
على من يقوم بالتخطيط والتنظيم لعملية التغيير أن يأخذ في الحسبان ألا يفسد أو يؤذي عادات العاملين وقيمهم التي قد تمس عادات تناول الطعام وتبادل الحديث والإجازات وتماسك جماعات وأقسام وإدارات العمل وصداقات العاملين ومواعيد الحضور والانصراف وما شابهه من عادات راسخة في سلوك العاملين، لاسيما إذا كانت غير مؤذية وغير ضارة بطبيعتها.

أشعل حماس العاملين:
إن إثارة حماس العاملين يؤدي إلى رفع رغبة الفرد في المشاركة والالتزام بالتغيير كما يجب. فعلى سبيل المثال إن إتاحة الفرصة للتعبير عن النفس، وتحقيق الذات، والإحساس بأن الفرد نافع، والرغبة في الحصول على معلومات، والرغبة في التعرف بزملاء جدد والعمل معهم، والإحساس بالانتماء إلى عمل فاعل ومكان منتج، والرغبة في النمو والتطور من خلال الإبداع والتطوير، وغيرهما من مثيرات الحماس والدافعية.

استخدم أسلوب حل المشاكل:
إن عملية التطوير والتغيير هي عملية مستمرة، إلى الدرجة التي تزرع سلوكاً محدداً في نفوس العاملين وهو إمكانية تقبل أي تطوير في المستقبل، وزرع الرغبة في مناقشة الأمور التي تحتاج إلى تغيير، وتنمية الوعي والحساسية بوجود مشاكل محيطة. وهذا يحدث عادة عندما يمكن إقناع المديرين والعاملين بضرورة استخدام المنطق العلمي في حل المشاكل واتخاذ القرارات. وهو الذي يبدأ بالتعرف إلى المشاكل وتحديدها، ثم يتطرق إلى تحديد بدائل الحل، وتقييمها، واتخاذ القرار أو الوصول إلى أفضل بديل من الحلول، وأخيراً تطبيق الحل ومتابعته.

وللحفاظ على عملية التغيير يمكن أن تتبع الطرق التالية:
- المتابعة المستمرة لنتائج تطبيق التطوير التنظيمي، ومقارنة هذه النتائج الفعلية بالنتائج المخطط لها والمطلوبة، ومناقشة الانحرافات المحتملة ومحاولة علاجها.
- الاستمرار في تدريب العاملين والمشتركين في تطوير الأسس والمبادئ العلمية للتطوير التنظيمي وأدواته.
- توفير سبل اتصالات عديدة بين المشاركين في التطوير، مع توفير المعلومات المرتبطة بالتطوير كافة.
- بناء أنظمة حوافز تشجع الأقسام والأفراد الناجحين في المساهمة في عمليات التطوير التنظيمي.
- تكريم الأفراد والجماعات والمديرين المساهمين في التطوير.
- إنشاء أنظمة تشجيع الاقتراحات الخاصة بالتطويرات والتغييرات الجديدة، وتشجيع السلوك والتصرفات الخاصة بالسلوك الإبداعي والابتكار في العمليات الفنية الوظيفية أو في العمليات الإدارية.

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق